به عنوان یک رهبر، شما دائماً با اعضای تیم خود در یادداشت ها، جلسات و ایمیل ها انتظاراتی را تعیین می کنید. انتظارات به همکاران ما اطلاعات و درک لازم را برای اتخاذ تصمیمات فردی که اهداف سازمانی آنها را پشتیبانی می کند، می دهد. تعیین انتظارات آسان نیست و رهبران و مدیران با این مسئولیت دست و پنجه نرم می کنند، زیرا تعیین موفقیت آمیز انتظارات متکی بر درک متقابل است. درک متقابل به این معناست که هم شما و هم عضو تیمتان در مورد نحوه تفسیر یا معنا بخشیدن به اطلاعات، پیشنهادها یا دستورالعمل ها توافق دارید.

اساساً، برای اینکه رهبران انتظارات واضحی از اعضای تیم داشته باشند، رهبران باید ارتباط مستقیم داشته باشند.

مسلماً ارتباط مستقیم شهرت دشواری دارد. معمولاً با زورگویی یا عدم همدلی همراه است، اما ارتباط مستقیم در مورد ویژگی های تهاجمی نیست. این در مورد ساده صحبت کردن و اجتناب از فرضیات است.

سه مانع مشترک ارتباطی وجود دارد که رهبران را از دستیابی به درک متقابل و تعیین انتظارات روشن باز می دارد. آنها از موضوع دور می زنند یا از زبان مبهم استفاده می کنند، بی میلی برای به اشتراک گذاشتن داستان کامل یا به حداقل رساندن جزئیاتی که می توانند به طور نامطلوب مشاهده شوند، و یک سوال حل نشده را پیگیری نمی کنند زیرا فرض می کنید پرسیدن دوباره سنگین است.

در اینجا یک مرور کلی از هر مانع ارتباطی، نحوه جلوگیری از آن، و نحوه انجام آن در زمانی که می خواهید آن را مرتکب شوید، آورده شده است:

این زمانی اتفاق می افتد که از کلمات مبهم استفاده می کنید. هیچ تفاهم متقابلی وجود ندارد زیرا عضو تیم شما نتیجه مطلوب را نمی داند یا اینکه چه کسی مسئول دستیابی به نتیجه است.

شما می خواهید این موضوع را از بین ببرید زمانی که …

• شما از «ما» یا «همه ما» استفاده می‌کنید زیرا نمی‌توانید تشخیص دهید چه کسی مسئول ایجاد تغییر است.

• شما به طور مبهم به یک موقعیت ناخوشایند که بر احساسات یا تجربه تیم تأثیر گذاشته است، پرداخته یا اجتناب می کنید

• شما هدف یک مکالمه، هدف یا هیچ نقطه مرجعی را که تیم شما می تواند برای هدایت پیشرفت خود استفاده کند، شناسایی نکرده اید.

با استفاده از نام های خاص و مثال های عینی از این اتفاق جلوگیری کنید. این باعث می شود که مانع روشن شود و چه کسی مسئول رفع مانع است. به نحوه پرداختن مستقیم به عملکرد توجه کنید. گفتن ما آسانتر از این است که صریحاً به چه کسی بپردازیم. پاسخگویی از چه چیزی و توسط چه کسی می پرسد.

این زمانی اتفاق می افتد که اطلاعاتی را که می ترسید به طور نامطلوب درک شوند را به حداقل برسانید. هیچ درک متقابلی وجود ندارد زیرا عضو تیم شما اطلاعات دقیقی برای هدایت پیگیری یا تصمیم خود ندارد.

شما تمایلی به به اشتراک گذاشتن داستان کامل ندارید زمانی که …

• شما از زبان بیش از حد معذرت خواهی یا پوششی (مثلاً، شاید به طور بالقوه می توانیم) برای کاهش اطلاعات «سخت» استفاده می کنید.

• شما نتیجه ای را می خواهید که یکی از اعضای تیم شما با آن موافق باشد یا احساس راحتی کند، نه نتیجه ای که واقعاً می خواهید

• شما اطلاعات مرتبط را مخفی می کنید زیرا می خواهید گفتگو را به سمت یک نتیجه خاص هدایت کنید

با بیان تمام اطلاعات مرتبط بدون قضاوت در مورد عواقب صداقت از این اتفاق جلوگیری کنید. به نحوه ارتباط مستقیم با تماس های سخت یا درخواست های بزرگ توجه کنید. قبل از اینکه حتی با دیگران صحبت کنید، راحت تر است که ابتدا با خودتان مذاکره کنید. در مورد آنچه می خواهید به دست آورید صادق باشید.

این زمانی اتفاق می‌افتد که فکر می‌کنید پرداختن مجدد به سؤال شما را خسته‌کننده، مزاحم یا آزاردهنده می‌کند. هیچ درک متقابلی وجود ندارد زیرا شما هیچ اطلاعات جدیدی از طرف مقابل دریافت نکردید که از یک نتیجه گیری عینی پشتیبانی کند.

شما یک سوال حل نشده را پیگیری نمی کنید زیرا:

• شما معتقدید که پیگیری با یک سوال واضح بله یا خیر منجر به رد یا ناامیدی از اعضای تیم شما می شود

• شما معتقدید که پیگیری باعث می شود مشتاق، نیازمند یا در وضعیت پایین تری به نظر برسید

• شما معتقدید که عضو تیم شما به اندازه شما علاقه مند نیست یا سرمایه گذاری نمی کند، زیرا آنها هنوز پیگیری نکرده اند

با پیگیری و ارائه مهلتی برای پاسخگویی از این اتفاق جلوگیری کنید تا بتوانید با اطمینان ادامه دهید. در هنگام حمایت از تغییر و ایجاد اهداف کششی به میزان پایداری خود توجه کنید. انجام کاری که می دانند برای مردم آسان تر از انجام یک کار جدید است. اعضای تیم خود را تشویق کنید تا به تلاش خود ادامه دهند.