[ad_1]
این اشتباهی است به قدمت زمان – یا حداقل به قدمت بیماری همه گیر. یک رهبر به صورت یک طرفه و بدون اندازه گیری دمای اتاق تصمیم می گیرد.
این که آیا آنها می خواهند که همه تا دوشنبه دوشادوش در دفتر کار کنند یا اینکه پوشش بهداشتی در شرف تغییر است – و نه برای بهتر شدن – جای تعجب نیست که تصمیم آنها شکست بخورد. هیچ وقت شانسی نداشت.
به گفته اریک پلینر، مدیر عامل مشاور YSC و نویسنده کتاب جدید، تصمیمات زمانی قدرت خود را از دست می دهند که مشارکت ذینفعان را از دست می دهند. تصمیمات دشوار. رهبران خواهان خرید هستند و به طور اساسی نیاز دارند. در غیر این صورت، تصمیم آنها ممکن است هرگز به طور کامل اجرا یا احترام گذاشته نشود.
Pliner اخیراً فرآیند پایان به انتها خود را برای اتخاذ تصمیمات دشوار در حین ایجاد اجماع به اشتراک گذاشته است. او میگوید زمان سرمایهگذاری اولیه، کارآمدتر از ترمیم روابط و صدمه زدن به احساسات است.
همانطور که Pliner در شش مرحله زیر نشان میدهد، درست کردن آن به وضوح و پرسیدن سؤالات مناسب است.
1. بپرسید “چه تصمیمی دارم؟” و “آیا باید تصمیم بگیرم؟”
برای فکر کردن به هر سناریویی، ابتدا از خود بپرسید که سوال واقعی چیست؟ آیا کادربندی شما اصل موضوع را در بر می گیرد یا به یک سوال سطحی فکر می کنید و باید عمیق تر بروید؟
سپس بپرسید آیا این سوال در حیطه وظایف شماست؟ حتی اگر اینطور باشد، شاید کسی به این معضل نزدیکتر باشد که چه کسی باید تصمیم بگیرد.
اگر فرد جوان تر می تواند تماس بگیرد، به او تفویض کنید.
2. چقدر فوری است؟
اگر تصمیم مهم است اما فوری نیست، وقت بیشتری بگذارید. مسائلی با دامنه و تأثیر بیشتر از خرید عاطفی بیشتر از طریق ایجاد اجماع سود می برند. سؤالات فوری که اهمیت کمتری دارند، ممکن است به رهبری معتبرتری نیاز داشته باشند.
3. سهامداران شما چه کسانی هستند؟ چگونه آنها را درگیر خواهید کرد؟
اگر میخواهید انتخاب سختی داشته باشید که تأثیرات گستردهای دارد، به افرادی در کنارتان نیاز دارید. قبل از اینکه به اصل موضوع برسید شروع به تهیه آنها کنید.
بپرسید، چه کسی می خواهد در تصمیم گیری دخالت داشته باشد؟ چه کسی ممکن است علاقه مند باشد اما در واقع نیازی به مشارکت ندارد؟ چه کسی باید از تصمیم آگاه باشد؟
Pliner به اشتراک میگذارد، “اگر از کسی نظرش را بخواهید بدون اینکه قصد پیروی از توصیههای او را داشته باشید، در خطر جدا کردن یا توهین به او هستید. به سبکها و نیازهای فردی ذینفعان خود فکر کنید و در نظر بگیرید که چه رویکردی سرمایهگذاری آنها را با شرایط روشن و شفاف تضمین میکند.”
4. نحوه تصمیم گیری را توضیح دهید. سپس از ذینفعان نظر آنها را بخواهید
آیا تصمیم باید به صورت دموکراتیک با رای صادر شود یا با اجماع و دادن حق وتو به هر فرد؟ یا فقط امیدوار هستید که چند دیدگاه مختلف را بشنوید که ممکن است به تفکر شما کمک کند؟
پلینر میگوید: «از ابهام یا ابهام کردن پیام خودداری کنید زیرا میترسید که ذینفعان از نحوه تصمیمگیری شما خوششان نیاید». اگر فکر کنند که در حال کسب رای هستند و نه، خوشحال خواهند شد.”
پلینر پیشنهاد می کند که چیزی شبیه این بگویید: “من از شما در مورد … می پرسم زیرا می خواهم نظر شما را برای صدای شما بشنوم / رای شما را بگیرم / یا به شما حق وتو بدهم.”
5. از ذینفعان برای نظراتشان تشکر کنید
بگویید “من واقعاً از دیدگاه شما قدردانی می کنم” یا “از اینکه اجازه دادید صدای شما را بشنوم متشکرم.” به آنها یادآوری کنید که چگونه تصمیم گرفته می شود و آیا رای، وتو، رای یا دیدگاه دارند. این به آنها کمک می کند تا با تصمیم خود زندگی کنند، حتی اگر نتیجه ای که انتظارش را داشتند نباشد.
6. استاندارد کردن جلسات برای تمرکز بر تصمیم گیری
هنگامی که پلینر رویکرد خود را به تیم اجرایی یک شرکت فورچون 500 معرفی کرد، آنها شروع به ایجاد دستور کار جلسات سازماندهی شده پیرامون تصمیم گیری کردند.
در کنار هر مورد، مدیرعامل مشخص میکند که چه کسی اختیار تصمیمگیری را در اختیار دارد و چگونه قرار است تصمیم گرفته شود.
قرار دادن آن روی کاغذ، مدیرعامل را مجبور کرد تا انتظارات خود را از قبل در نظر بگیرد و اطمینان حاصل شود که همه حاضران می توانند دستور کار را به چالش بکشند یا با آن هماهنگ شوند.
Pliner می گوید که تصمیمات سخت هرگز آسان نیستند، اما داشتن یک فرآیند برای ایجاد خرید در سطحی از ثبات و شفافیت تضمین می کند. آزمون واقعی این است که تصمیمی به موقع و با پشتیبانی گرفته شود، حتی اگر – یا به ویژه اگر – سهامداران با هم موافق نباشند.
[ad_2]
