با نگاهی به اینکه چگونه نیروی کار و محل کار در چند سال گذشته تکامل یافته اند، آنچه انجام می دهیم به اندازه چگونگی و چرایی انجام آن تغییر نکرده است. کارمندان به طور فزاینده ای به دنبال مشاغلی هستند که از نظر شخصی رضایت بخش تر باشد. بنابراین، فراخوان برای اقدام برای بسیاری از مشاغل، ایجاد مجموعه جدیدی از استانداردهای کاری است که هدف و افراد را در اولویت نیروی کار قرار می دهد.

مردم می خواهند احساس کنند که به سازمانی متصل هستند و به آنها کمک می کنند که به علت، فرهنگ، همکاری، شفقت و خلقت اهمیت می دهد. این مفاهیم برای کمک به شرکت ها برای انجام تعهدات خود، ارتقاء رشد و افزایش سودآوری حیاتی هستند.

کیم کریستفورت، مدیر عامل ملی Deloitte Greenhouse می‌گوید: «وقتی مدل کسب‌وکار یک سازمان توسط یک هدف کل‌نگر هدایت می‌شود، همسویی بین هویت برند آن و تعهد پایدار به همه سهامداران به صورت ارگانیک اتفاق می‌افتد». کارمندان، تامین‌کنندگان، جوامع و سهام‌داران، همگی در زمان‌های خوب و بد احساس معنا می‌کنند و بنابراین می‌توانند با سهولت و انعطاف‌پذیری بیشتری با چالش‌ها مقابله کنند.»

من با کریستفورت ارتباط گرفتم تا بفهمم سازمان‌ها چگونه در زمان‌های همه‌گیر تکامل یافته‌اند و چه کاری انجام می‌دهند تا هدف را در خط مقدم استراتژی رشد خود قرار دهند.

اگرچه بسیاری از مردم برای کسب درآمد کار می کنند، اما آنها همچنین خواهان شغلی هستند که به چیزی بزرگتر از خودشان کمک کند. شرکت ها باید یک ماموریت روشن ایجاد کنند و ارزش های خود را برای کارکنان فعلی و بالقوه بیان کنند و اطمینان حاصل کنند که این هدف در خط مقدم گفتگوها قرار دارد. کریستفورت گفت: “به اشتراک گذاشتن یک چشم انداز روشن و قانع کننده برای آینده در حالی که ریشه در هدف سازمان دارد – چرا ما کاری را که انجام می دهیم – برای جذب و حفظ استعدادهای برتر بسیار مهم است.” “گزارش منظم پیشرفت به سمت این چشم انداز همچنین می تواند حس رفاقت، موفقیت و غرور بیشتری برای کاری که روزانه انجام می شود ایجاد کند.”

به گفته ادگار شاین، استاد بازنشسته MIT Sloan، هنجارهای گروهی، سیاست‌ها، آیین‌ها و جشن‌ها، و زبان مشترک (مانند چارچوب شیمی تجاری Deloitte) همگی به فرهنگ سازمان کمک می‌کنند. در مواجهه با کار ترکیبی طولانی مدت، کارفرمایان باید در مورد نحوه نشان دادن و به اشتراک گذاشتن ارزش ها و انتظارات خود آگاه تر باشند.

رهبران این فرصت را دارند که فرهنگ را از طریق ارائه فرصت‌های یادگیری متقابل کارکردی و ایجاد زمان برای پیوند یا ایجاد شبکه، تغییر شکل دهند. کریستفورت گفت: «گفت‌وگوی باز در میان تمام بخش‌ها درباره اینکه چه چیزی در کار ترکیبی کار می‌کند و چه چیزی در کار ترکیبی نیست، برای بهینه‌سازی مدل کار ترکیبی و بازاندیشی فرهنگ سازمان ضروری است.

با آوردن افراد بیشتر به میز، کار مجازی زمینه بازی افراد را برای بسیاری از افراد مساوی کرد و گفتگوها را در مورد گنجاندن باز کرد، اما همچنین چالش های جدیدی را برای تجربیات عادلانه نیروی کار ایجاد می کند. از لحاظ تاریخی، عدالت در زمینه تنوع و شمول در نظر گرفته شده است، اما در زمینه بازگشت به کار، این تعریف ترجیحات مختلف محل کار ترکیبی، مجازی و حضوری را در نظر می گیرد.

برای کاهش نابرابری‌های احتمالی، سازمان‌های ترکیبی باید پتانسیل تعصب درون گروهی/برون گروهی را برجسته کنند و برای آموزش کارکنان به منظور طراحی جلسات فراگیرتر بدون توجه به جایی که افراد در آن کار می‌کنند، تلاش کنند.

با افزایش انعطاف پذیری در نحوه و زمان کار افراد، افراد سطوح بالاتری از فرسودگی شغلی و مشکل در یافتن تعادل بین کار و زندگی را گزارش می کنند. در واقع، سایت جمع‌آوری شغل، نظرسنجی انجام داد که نشان داد بیش از نیمی (52%) از پاسخ‌دهندگان در نظرسنجی در سال 2021 فرسودگی شغلی را تجربه کردند – از 43٪ که در نظرسنجی قبل از کووید-19 همین را گفتند.

برای مبارزه با این امر، رهبران و کارمندان به طور یکسان باید بر افزایش مهارت های اجتماعی همدلانه خود مانند گوش دادن فعال و به اشتراک گذاری اطلاعات تمرکز کنند. تغییرات تاکتیکی مانند کاهش جلسات یا رفع خستگی زوم به طور جدی ادامه خواهد یافت.

تغییر به سمت کار ترکیبی نیز اساساً نحوه تولید ایده های نوآورانه توسط کارکنان را تغییر می دهد. فناوری جدید بدون در نظر گرفتن اینکه افراد حضوری دارند یا نه، جلسات طوفان فکری بهتری را امکان پذیر می کند. رهبران همچنین باید بدانند که برخی از بهترین ایده‌ها از بخش‌های غیرمنتظره سازمان سرچشمه می‌گیرند و راه‌های جدیدی را برای ارائه پیشنهادات نوآورانه پرورش می‌دهند.