سازمان های امروزی دگرگونی های قابل توجهی را پیش روی خود دارند. این بدان معناست که رهبران امروزی نیز باید متحول شوند.

شرکت‌هایی که در عصر دیجیتال موفق‌ترین هستند، توسط رهبرانی هدایت می‌شوند که فعالانه یاد می‌گیرند، رشد می‌کنند و تغییر می‌کنند. یا به عبارت دیگر، این رهبران رویکرد رهبری خود را مختل می کنند.

Paul Leinwand و Mahadeva Matt Mani از PwC در کتاب جدید خود عمیقاً به این موضوع می پردازند. فراتر از دیجیتالکه بررسی می کند که چگونه رهبران بزرگ سازمان خود را تغییر می دهند و آینده را شکل می دهند. این بر اساس مصاحبه با مدیران عامل از برخی از بزرگترین و معتبرترین سازمان های جهان، مانند تام میهالیویک کلینیک کلیولند، جین فریزر از سیتی گروپ، و فرانس ون هوتن از رویال فیلیپس است.

من با Leinwand و Mani ارتباط برقرار کردم تا در مورد چگونگی سرمایه گذاری رهبران در توسعه خود، تشخیص کاستی های خود و، خوب، تغییر صحبت کنم. به نقل از تنزین گیاتزو، چهاردهمین و کنونی دالایی لاما: “آگاهی از یک نقص در خود مفیدتر از آگاهی از هزار نفر در شخص دیگر است.”

در این کتاب، نویسندگان شش تناقض رهبری را به عنوان حوزه‌هایی که رهبران باید تعادل ایجاد کنند، مورد بحث قرار می‌دهند. به عنوان مثال، «اومانیست متبحر فناوری»، «قهرمان متواضع» یا «سیاستمدار با صداقت» بودن. برای کمک به بستن برخی از این شکاف ها یا حداقل شناخت محدودیت های آنها، نویسندگان به رهبران پیشنهاد می کنند چهار حوزه زیر را توسعه دهند:

صداقت همیشه مهم است. در رهبران موفق، بسیار مهم است. لینواند توضیح داد: “موفق ترین رهبرانی که ما در مورد آنها تحقیق کردیم کسانی هستند که یک قدم به عقب بر می دارند و صادقانه در مورد آنچه در آنها خوب هستند، سازمانشان به چه چیزی از آنها نیاز دارد و باید روی آنها کار کنند فکر می کنند.” “در واقع، آنها فراتر از خود انعکاس خود می روند. آنها جمع آوری می کنند و از همه بازخورد می خواهند، خواه رئیس، همسالان، مشتریان، دوستان یا خانواده.”

یک مثال از کتاب در مورد ون هوتن، مدیرعامل رویال فیلیپس را در نظر بگیرید. زمانی که او مسئول منطقه جدیدی از کسب و کار شد، ون هوتن توضیح داد که مدیرعامل وقت فیلیپس او را به آنجا فرستاد تا یاد بگیرد که مردم را رهبری کند نه اینکه فقط یک الاغ باهوش در کلاس باشد.

مانی افزود: «کل سفر ون هوتن سفری با تحول بوده است. او در سال 2004 مدیر عامل کسب و کار نیمه هادی ها شد و متخصص نیمه هادی ها نبود. برای اینکه رهبر بهتری شود، خود را در موقعیت هایی قرار داد که برای یادگیری با چالش مواجه می شد و باید تغییر می کرد.

بهبود نقاط ضعف گفتن از انجام آن آسان‌تر است، اما این امری حیاتی است که هر رهبر برای بهبود آن زمان می‌برد.

مانی گفت: «ما دریافتیم که بهترین رهبران از نقاط قوت خود برای ایجاد مهارت‌هایی استفاده می‌کنند که به آنها نیاز دارند. به عنوان مثال، اگر آنها خلاق نیستند، اما منظم هستند، از آن رشته برای ایجاد زمان و فعالیت هایی برای تمرکز بر خلاقیت استفاده می کنند. یا اگر باید روی ایجاد روابط کار کنند، اما بسیار منظم هستند، یک رویکرد سیستماتیک ایجاد می کنند. و برای ایجاد رابطه برنامه ریزی می کنند. سپس به آن پایبند هستند.”

تقریباً همه تمایل به ایجاد روابط با افرادی دارند که شبیه آنها هستند و رفتار می کنند. با این حال، رهبرانی که از منطقه راحتی خود خارج نمی شوند و فعالانه به دنبال یافتن و یادگیری از دیگران نیستند، به خود آسیب می رسانند.

لینواند گفت: «ما از افرادی که شبیه ما نیستند بیشتر یاد می‌گیریم تا از افرادی که شبیه ما هستند. “ما متوجه شدیم که بهترین رهبران به دنبال افرادی بودند که دارای نقاط قوت، پیشینه و تجربیاتی بودند که نداشتند. آنها تنوع را پذیرفتند، حتی اگر در ابتدا باعث ناراحتی آنها شود. سپس این رهبران گوش کردند، یاد گرفتند و تغییرات را بر اساس آنچه مشاهده کردند تطبیق دادند. “

همانطور که ممکن است سه حوزه اول چالش برانگیز به نظر برسند، رهبران مطالعه شده در این کتاب با پرتاب کردن خود به تجربیات جدید آموختند، همانطور که ون هوتن انجام داد. او حتی تا آنجا پیش رفت که تیمش را به مکان‌های خارج از طبیعت برد و تمام فناوری و عناوین آن‌ها را پشت سر گذاشت، رفتارها و باورهای چالش برانگیز را به چالش کشید و نحوه رهبری آنها را به عنوان یک تیم توسعه داد.

مانی با هشدار این که انجام این کار شما را از منطقه آسایش خود خارج می کند، گفت: باید موقعیت هایی برای آزمایش و یادگیری این رفتارهای جدید پیدا کنید. لینواند گفت: “برنامه هر فرد برای مقابله با این چهار زمینه متفاوت به نظر می رسد. اما یک نفر مهارت ها و تجربیات یکسانی دارد.”