تمجید از عملکرد خوب آسان است زیرا همه دوست دارند تعریف و تمجید دریافت کنند. اما وقتی لگد زدن به باسن مناسب تر از ضربه زدن به پشت است، چه می کنید؟ در اینجا نحوه انجام موثر این کار آمده است:

انتقاد بهتر است در زمان واقعی یا بلافاصله پس از واقعیت ارائه شود. اگر منتظر بمانید تا مشکلات به وجود بیاید، در نهایت فقط آن مشکلات را ایجاد می کنید؟ بدتر از آن، زیرا طرف مقابل به رفتار مشکل ساز عادت می کند.

به عنوان مثال، فرض کنید یک کارمند با لباسی که برای محل کار شما نامناسب است ظاهر شود. اگر اجازه دهید موضوع از بین برود، این احتمال وجود دارد که کارمند در آینده لباس مشابهی بپوشد و زمانی که در نهایت مخالفت کردید، خجالت زده تر می شود.

از آنجایی که هدف شما تغییر یک رفتار است، مطرح کردن و بحث در مورد مسائل شخصیتی که ممکن است فکر کنید در پس این رفتار نهفته است، معکوس است. هنگامی که شما سعی می کنید به آدرس شخصی؟ آیا شما در حال حمله مستقیم به خود شخص دیگر هستید؟ تصویر، در نتیجه تضمین یک واکنش دفاعی است. مثال:

• تو: “تو غیر قابل اعتمادی! این هفته سه بار دیر آمدی!”
• کارمند: “من غیر قابل اعتماد نیستم! این عادلانه نیست!”

انتقاد از رفتار زمانی که همراه با تحسین و تمجید باشد برای مردم آسان تر می شود. شما این کار را برای غلبه بر انتقاد انجام نمی دهید، بلکه برای اینکه متوجه شوید که طرف مقابل، صرف نظر از رفتار، نیت خوبی داشته است.

پس با مقداری تحسین و تمجید شروع کنید و سپس رفتاری را که می‌خواهید تغییر دهید، با استفاده از حروف ربط و به جای ربط متداول‌تر اما، دنبال کنید.

اشتباه: “شما سهم بزرگی در موفقیت ما دارید، اما وقتی مردم ایده های شما را زیر سوال می برند، عصبانی می شوید.”

درست: “شما سهم بزرگی در موفقیت ما دارید و وقتی مردم ایده های شما را زیر سوال می برند، عصبانی می شوید.”

توجه داشته باشید که استفاده از اما ستایش را به یک توهین پشت سر هم تبدیل می کند در حالی که استفاده از و تمایل به تقویت تعارف دارد.

اکنون که رفتاری را که می‌خواهید تغییر کند آشکار کردید، می‌خواهید کارمند را درگیر و متعهد به تغییر آن رفتار کنید. این تنها در صورتی امکان پذیر است که ریشه های عمیق رفتاری را که می خواهید تغییر دهید، بدانید.

وقتی به صحبت‌های کسی گوش می‌دهید و حرف‌های او را تأیید می‌کنید، درباره جهان از دیدگاه آن شخص می‌آموزید، که به شما کمک می‌کند تا بهتر تجزیه و تحلیل کنید که چگونه به یک کارمند کمک کنید تا رفتار خود را تغییر دهد. مثال:

• شما: “شما معمولا یک کارمند عالی هستید و این هفته سه بار دیر آمده اید. چه خبر؟”
• کارمند: “من با ارائه دهنده مراقبت از کودکم مشکل دارم.”
• شما: “شما مشخصاً متعهد هستید که پدر و مادر خوبی باشید، و من به موقع به شما نیاز دارم وگرنه کار دیگران عقب می افتد. چگونه می توانیم این مشکل را برطرف کنیم؟”

هر گونه تفاوت بین درک خود از موقعیت و درک کارمند از موقعیت را حل کنید. در زمینه ای که بین عملکرد کارمند و آنچه مورد نیاز است فاصله وجود دارد به توافق برسید.

در حالت ایده آل، کارمند برنامه ای برای رسیدگی به این رفتار ارائه خواهد کرد. اگر نه، یا اگر راه حل ناکافی به نظر می رسد، دیدگاه خود را در مورد نحوه رسیدگی به مشکل ارائه دهید. با هم تصمیم بگیرید که برای تغییر رفتار چه کاری باید انجام شود. مثال:

• شما: “شما در آن برنامه آزمایشی کار بسیار خوبی انجام دادید و من شنیده ام که در ایمیل های خود به کارکنان برنامه نویسی خشم خود را ابراز کرده اید. چه خبر؟
• کارمند: “وقتی برنامه نویسان به جای ناتوانی خود در نوشتن کد خوب، خطاها را به گردن برنامه آزمایشی می اندازند، واقعاً من را عصبانی می کند.”
• شما: “می توانم بگویم که مشتاق از بین بردن خطاها هستید و فکر می کنم اگر کمی خشم خود را کاهش دهید، همکاری بهتری خواهید داشت. آیا ایده ای دارید؟”
• کارمند: “خب، فکر می کنم می توانستم کمتر قهوه بنوشم …”
• شما: فکر خوبیه “شاید بتوانید قبل از ارسال ایمیلی که در هنگام عصبانیت می نویسید، یک روز صبر کنید. آیا می توانید این کار را انجام دهید؟”
• کارمند: “آره، حدس می‌زنم اینطور باشد.”
• شما: “فوق العاده.”

زمان می برد تا افراد رفتار خود را تغییر دهند، زیرا خوب، عادت های قدیمی به سختی از بین می روند. مگر اینکه طرف مقابل انگیزه زیادی برای انجام کاری متفاوت داشته باشد، این احتمال وجود دارد که او دوباره به سمت رفتار مشکل ساز برود.

با نظارت بر عملکرد و در صورت لزوم، به تقویت رفتارهای جدید ادامه دهید. مربیان تا زمانی که شخصی که آنها را مربیگری می کنند به توانایی های خود دست نیافته تسلیم نمی شوند.