برای دهه‌ها، بسیاری از سرمایه‌گذاران معتقد بودند که برای راه‌اندازی یک شرکت به یک رهبر نیاز است و برای توسعه آن، رهبری دیگر. به خصوص در سیلیکون ولی، جایی که من کار می کنم، مدیر عامل کلیشه ای بنیانگذار یک مهندس جوان است که شرکت را راه اندازی می کند و به تناسب بازار محصول می رسد، و مدیر عامل دوم یک مدیر اجرایی مو خاکستری با سابقه تجاری یا فروش است. سپس، حدود 10 سال پیش، عقل رایج شروع به تغییر کرد. در حال حاضر بسیاری از سرمایه گذاران تمایل دارند که مدیران عامل را تا زمانی که ممکن است حفظ کنند.

من این تغییر را از نزدیک دیده ام. من اولین شرکتم، Udemy را به عنوان یک بنیانگذار محصول محور راه اندازی کردم. من به مرحله رشد بیش از حد رسیدم و سپس کنترل را به یک مدیر مجرب تر، مدیر ارشد اجرایی من سپردم. امروز، دومین شرکتم، Carbon Health را با مجموعه ای از مفروضات جدید اداره می کنم. من مدیرعامل موسس هستم و تا زمانی که ممکن است مدیرعامل باقی خواهم ماند.

فکر می‌کنم این نگرش جدید برای من، برای سلامت کربن و سایر بنیانگذاران و شرکت‌هایشان چیز خوبی خواهد بود. اما هنوز حقیقتی در این ایده وجود دارد که برای راه‌اندازی یک شرکت به یک نوع مدیر عامل نیاز است و برای توسعه آن به نوع دیگری نیاز است.

رهبری یک تیم کمتر از 200 نفر با رهبری یک تیم بیش از 2000 نفر متفاوت است. در مراحل اولیه یک شرکت، همه یا در حال ساختن یا فروش هستند. شما، به عنوان یک بنیانگذار، باید حداقل در یکی از آن چیزها (و در حالت ایده آل برای هر دو) مشارکت کنید. اما وقتی سازمان شما رشد می کند، همسو نگه داشتن همه به کار اصلی شما تبدیل می شود – و این مستلزم مجموعه جدیدی از مهارت های افراد است.

یکی از راه‌های نگاه کردن به استارت‌آپ این است که گروهی از افراد حول یک داستان متحد شوند. داستان Carbon Health این است که باهوش‌ترین پزشکان، طراحان، مهندسان و اپراتورها در کنار هم می‌توانند تجربه مراقبت‌های بهداشتی را برای یک آمریکایی معمولی 10 برابر بهتر کنند – بدون افزایش هزینه. داستان Udemy این بود که اینترنت روزی به مقصد اصلی یادگیری تبدیل خواهد شد و یادگیری یک مهارت جدید موثرترین راه برای بهبود زندگی است.

داستان ها برای ارزش ها، استراتژی، اصول عملیاتی و برند شرکت شما اهمیت دارند. اما برای بیان داستان درست و بیان آن، باید کلمات کلیدی ساده یا خطوط برچسبی را پیدا کنید که افراد بتوانند آن را به خاطر بسپارند. شما باید داستان را برای تیم خود چارچوب بندی کنید، و نمی توانید آن را برون سپاری کنید. این باید مستقیماً از شما، رهبر آنها باشد.

در اوایل، چهار ارزش شرکت را نوشتم که فرهنگی را که می‌خواستم در Carbon Health ایجاد کنم، تعریف می‌کرد. هنوز هم مدام آنها را تکرار می کنم. یکی از این ارزش‌ها، جمله سه کلمه‌ای «فرض کنید کارما وجود دارد»، شگفتی‌هایی را در همسوسازی یک سازمان بزرگ با این ایده انجام داده است که انجام کار درست نتایج نامتناسب خوبی به همراه خواهد داشت، حتی اگر فوراً مشخص نباشد که چگونه.

به عنوان مثال، وقتی همه‌گیری شیوع پیدا کرد، مشاوره‌های مجازی رایگان برای کووید ارائه دادیم، تریلرهای آزمایشی را در جوامع محروم راه‌اندازی کردیم، و مجموعه‌های داده‌های بالینی خود را منبع باز برای محققان قرار دادیم، که همگی با زیان عملیاتی مواجه شدند. این تلاش‌ها باعث شد ما طرفداران فوق‌العاده‌ایم. استخدام آسان تر شد دولت‌ها به منابع ما مرتبط شدند که رتبه‌بندی موتورهای جستجوی ما را افزایش داد. گوگل شرایط تبلیغاتی انحصاری را به ما پیشنهاد داد. ما در نهایت به شناخت گسترده ای از برند و ارزش تجاری رسیدیم که در غیر این صورت هرگز به آن دست نمی یافتیم.

ایده‌ها و داستان‌ها عالی هستند، اما شما همچنین به تجربیات زندگی‌شده نیاز دارید تا به افراد در درونی کردن ایده‌ها کمک کنید. اگر من اشتباهات را قبول نکنم، چرا کس دیگری؟ و اگر هیچ کس اشتباهات را نپذیرفت، چگونه کسی از آنها درس خواهد گرفت؟

به طور گسترده‌تر، قاب‌بندی داستان شما به این معناست که به همه کمک کنید تا تصویر بزرگ را ببینند و بفهمند که چگونه در آن قرار می‌گیرند. ما در Carbon Health “بهینه سازی تبدیل” را انجام نمی دهیم. ما اصطکاک را برای افرادی که در تلاش برای دریافت مراقبت های بهداشتی هستند کاهش می دهیم. تیم حقوقی ما در مورد “تطابق” به عنوان چیزی که ما باید انجام دهیم تا از شکایت جلوگیری کنیم صحبت نمی کند. ما در مورد آن به عنوان مجموعه ای از اقدامات برای محافظت از حریم خصوصی بیمار صحبت می کنیم.

این وظیفه شما به عنوان مدیر عامل است که مطمئن شوید همه می دانند که شغل آنها اهمیت دارد. با قاب بندی داستان خود به این شکل، نه تنها مردم را به سمت تصمیم گیری درست سوق می دهید، بلکه به آنها الهام می دهید تا به کار خود ایمان بیاورند.

ما هر جلسه ای را به همین صورت شروع می کنیم. ما برخی از داستان‌های بیمار را می‌خوانیم، با افرادی که اخیراً به ما پیوسته‌اند ملاقات می‌کنیم، تبلیغات را اعلام می‌کنیم و کارهایی را که انجام می‌دهیم که نشان دهنده تعهد واقعی ما به مأموریتمان است، جشن می‌گیریم. این یک آیین است. در طول هر دست، ما همچنین چیزی داریم که آن را گوشه مدیر عامل می نامیم، جایی که من سعی می کنم با بحث در مورد اشتباهات خود، صراحتی را که از بقیه سازمان انتظار دارم، نشان دهم.

به عنوان مثال، در سال 2016، من در مورد این احساس که ما باید نمودار بیماران را به جای ویزیت آنها، حول محور مسائل سلامتی آنها طراحی کنیم، بسیار پر سر و صدا بودم. این فقط منطقی تر بود، زیرا اطلاعات به روشی مفیدتر ساختار می یافت. با این حال، در طول سال‌ها، یاد گرفتیم که انجام آن به روش من به بهره‌وری پزشکان آسیب می‌زند و در نهایت مجبور شدیم سیستم را با یک گردش کاری استانداردتر بازسازی کنیم. این پروژه پرهزینه ای بود و درس مهمی را – برای من و تیم – در مورد اینکه چگونه مفروضات را می توان اشتباه اجرا کرد ارائه داد.

ایده کلیدی پشت چنین مراسمی تقویت است. ایده ها و داستان ها عالی هستند، اما شما همچنین به تجربیات زنده نیاز دارید تا به مردم اجازه دهید ایده ها را درونی کنند. اگر من اشتباهات را قبول نکنم، چرا کس دیگری؟ و اگر هیچ کس اشتباهات را نپذیرفت، چگونه کسی از آنها درس خواهد گرفت؟

تشریفات چیزی نیست که بخواهید از شرکت دیگری شبیه سازی کنید. وقتی به نقطه عطفی در رشد Carbon Health رسیدیم و متوجه شدیم که بسیار مهم است که فرهنگ خود را به طور رسمی‌تر ایجاد کنیم، مردم و تیم‌های اجرایی را جمع‌آوری کردیم تا اصول فرهنگی خود را طوفان فکری کنند و آن‌ها را با رهبران منطقه به اشتراک بگذارند و از آنها بخواهیم به اصولی رای دهند. پل طنین انداز نتیجه یک برنامه دو روزه غوطه ور به نام Ascent است که از درس های تعاملی و فعالیت های عملی برای استخدام افراد جدید از طریق ارزش ها و فرهنگ Carbon Health و نحوه انجام کارها متفاوت استفاده می کند. این برنامه تشریفات را تقویت می کند و خود یک مراسم مهم جدید است.

ارزش‌های شما هیچ معنایی ندارند، اگر آنها را فقط زمانی که راحت باشد دنبال کنید. یکی از ارزش های ما این است که افرادی را استخدام کنیم که واقعاً به آنها اهمیت می دهند. اغلب، ما افرادی را با پیشینه فوق العاده چشمگیر می بینیم که فاقد آن حس ماموریت هستند. استثنا کردن بسیار وسوسه‌انگیز است، اما ضروری است که این کار را نکنیم. ما آن راحتی و جذابیت را فدای حفظ ارزش های خود می کنیم.

به همین ترتیب، اگر مسیرهای بسیاری از سازمان‌های بزرگ را دنبال کنیم و دو طبقه از کارمندان ایجاد کنیم، راحت خواهد بود: کارمندان شرکت‌ها و سایرین. کارمندان شرکتی و کارمندان انبار آمازون از مزایای یکسانی برخوردار نیستند. شرکت‌های خرده‌فروشی با کارکنان خرده‌فروشی‌شان همان رفتاری ندارند که با کارکنان شرکت‌شان رفتار می‌کنند. برای بسیاری از شرکت‌ها، جایگزینی کارکنان و کارگران خدماتی ساده‌تر از مدیران و مهندسان در دفتر مرکزی است.

در Carbon Health، ما تصمیم گرفتیم با همه یکسان رفتار کنیم. بله، افراد بسته به شغل و تجربه‌شان دستمزد متفاوتی دریافت می‌کنند، اما ما سعی می‌کنیم همه چیز را تا جایی که ممکن است هماهنگ کنیم. این اغلب به این معنی است که کارمندان سیلیکون ولی ما همان امتیازات مجلل را که سایر شرکت‌های منطقه ارائه می‌دهند، دریافت نمی‌کنند – و ما در این مورد بسیار شفاف هستیم. نتیجه این است که ما افرادی را بدست می آوریم که واقعاً می خواهند اینجا باشند.