مقاله نویس Inc.com، آلیسون گرین به سوالاتی در مورد مسائل مربوط به محل کار و مدیریت پاسخ می دهد – همه چیز از نحوه برخورد با یک رئیس مدیریت خرد نحوه صحبت کردن با یکی از اعضای تیم در مورد بوی بدن.

در اینجا خلاصه ای از پاسخ به چهار سوال از خوانندگان است.

1. چگونه به یک کارمند بگوییم که او را ارتقا نمی دهم

من در موقعیت سختی قرار دارم. من تصمیم گرفته ام به جای استخدام تنها نامزد داخلی برای این نقش، موقعیتی را برای یک رهبر تیم پر نکنم. دلیل من برای استخدام نکردن این فرد به این دلیل است که به فردی نیاز دارم که اعضای جدید تیم را راهنمایی کند و نگرانی من مبنی بر اینکه او در این کار خوب نباشد در مصاحبه تایید شد. او بسیار مغرور بود و بر این تمرکز داشت که چگونه معتقد بود بهتر از هر کس دیگری در تیم است. او چیزی در مورد تیم نگفت و هیچ پیشنهادی برای اینکه کجا می تواند یک رهبر تیم موثر باشد، نداشت. در واقع، با وجود اینکه دقیقاً در کنار او نشسته و در چهار ماه گذشته با او کار کرده است، باید از او خواسته شود تا نام جدیدترین عضو تیم را به خاطر بسپارد. (این فقط یک تیم پنج نفره است!)

فکر نمی کنم او این خبر را به خوبی دریافت کند و ممکن است وقتی به او بگویم عمل کند. بهترین راه برای ارائه این اخبار دشوار و کاهش پیامدهای منفی چیست؟ می‌خواهم صادق باشم، اما نگران واکنش او با شنیدن تصمیمم هستم. او در نقش فعلی خود ماهر است، نه نقشی که برای آن درخواست کرده است.

قبل از اینکه خبر را به دیگران اعلام کنید، شخصاً با او ملاقات کنید و بگویید که تصمیم گرفته‌اید این موقعیت را به او پیشنهاد ندهید و می‌خواهید اطلاعاتی درباره علت و فرصتی برای پرسیدن سؤالات در صورت تمایل به او بدهید. سپس با او روراست باشید. توضیح دهید که به دنبال شخصی هستید که اعضای جدید تیم را راهنمایی کند و بر موثرتر کردن تیم تمرکز کند و اینها در مصاحبه‌اش به عنوان اولویت برای او نبود. اگر درست است، به او بگویید که اگر در این مهارت‌ها پیشرفت کرد، خوشحال می‌شوید که او را برای ترفیع در آینده در نظر بگیرید.

اگر واکنش بدی نشان داد، به او بگویید که می‌دانید خبر ناامیدکننده‌ای است. می‌توانید به او اجازه دهید که بقیه روز را تعطیل کند، اگر این پیشنهاد عملی است. اما پس از آن، شما باید او را به استانداردهای رفتاری عادی و حرفه ای نگاه دارید – و اگر او مزاحم یا سمی است، باید به همان روشی که با هر مشکل دیگری برخورد می کنید، به او رسیدگی کنید. (به این معنی که در این مورد، شما باید آن را خاموش کنید و با او در مورد انتظارات از رفتارش گفتگوی جدی داشته باشید، حتی در مواجهه با اخبار ناامیدکننده یا ناامیدکننده.)

2. آیا باید پیشنهاد شغلی را لغو کنم؟

ما یک پیشنهاد 80000 دلاری را به نامزدی که محدوده درخواستی آن 80 تا 90 هزار دلار بود ارائه کردیم. این بالاترین رقم 70 تا 80 هزار دلاری بود که برای این موقعیت در نظر گرفته بودیم. او برگشت و 85000 دلار خواست. ما با 83000 دلار مقابله کردیم. او دوباره با 84000 دلار مقابله کرد. ما 83000 دلار ثابت نگه داشتیم. او پذیرفت و گفت که برای شروع در تاریخ دو ماه آینده در دسترس خواهد بود. او به صورت محلی زندگی می کند، بنابراین مجبور نیست جابه جا شود و در مقام ارشد نیست.

برای من، این رفتار پرچم قرمز است، زیرا نشان دهنده عدم سازش و احترام به نیازهای تاریخ شروع کارفرما است – او به ما گفت او حتی نپرسید. یک هفته هم طول کشید تا جواب ما را بدهد. صادقانه بگویم، من می خواهم این پیشنهاد را لغو کنم. توصیه شما برای رسیدگی به آنچه که به نظر می رسد حق محض و عدم کار گروهی حتی قبل از شروع او چیست؟

مذاکره دستمزد به نظر من اصلا مشکل ساز نیست. به نظر یک مذاکره کاملاً عادی می رسد. اطلاعیه در مورد تاریخ شروع کمی دور به نظر می رسد – معمولاً این یک مکالمه است، نه یک بیانیه صرف، به خصوص زمانی که انتظار دو ماهه وجود دارد. اما به نظر غیرقابل قبول نیست، و نمی توانم بگویم که مکالمه چگونه پیش رفت. آیا بیان کردید که ترجیح می دهید او زودتر شروع کند؟ آیا صحبتی در مورد این که چرا او این دو ماه را می خواهد انجام شد؟ ممکن است او دلیل خوبی برای آن داشته باشد. و مشاغلی وجود دارند که دو ماه انتظار در آنها خوب است – اگرچه این چیزی نیست که او بدون بحث با شما در مورد آن تصمیم بگیرد.

اگر برای شما مهم است که او زودتر شروع کند، با او تماس بگیرید و در مورد امکان پذیر بودن آن صحبت کنید. اما با فرض اینکه او در طول فرآیند استخدام شما معقول و حرفه ای به نظر می رسید (و با فرض اینکه شما قبل از ارائه پیشنهاد، یک بررسی کامل مرجع انجام دادید و پرچم قرمز را در آنجا پیدا نکردید)، من نمی توانم هیچ توجیهی برای لغو پیشنهاد در اینجا ببینم – مگر اینکه واقعاً باید او را زودتر شروع کند، در این صورت شما آن را توضیح دهید و ببینید آیا او می تواند این کار را انجام دهد.

3. آیا مدیران نیز باید مشارکت کنندگان فردی باشند؟

من متوجه شده‌ام که مدیران میانی کارهای بسیار زیادی را انجام می‌دهند که من با افراد مشارکت‌کننده مرتبط می‌کنم، مانند اجرای یک فرآیند یا تهیه گزارش ماهانه (یعنی نه فقط امضا کردن روی یک عرشه، بلکه ایجاد اسلایدها). اغلب به نظر می رسد این فرض این است که مدیریت یک تیم کاری است که شما در اوقات فراغت خود در حاشیه کار “واقعی” خود انجام می دهید. ما همچنین آموزش استاندارد مدیریتی برای مدیران جدید نداریم – معمولاً به افراد واگذار می‌شود که مسائل را بفهمند و مربیگری غیررسمی دریافت کنند.

شوهرم می‌گوید این خارج از هنجار شرکت‌های آمریکایی است – که شرکت‌هایی که به خوبی اداره می‌شوند، مدیران را تحت فشار قرار می‌دهند (و آموزش می‌دهند) تا فعالیت‌های مدیریتی را اولویت‌بندی کنند و تیم‌هایشان را قادر به ایجاد محصولات کاری کنند. البته وظایفی وجود دارد که مدیران قرار است خودشان انجام دهند، اما او می‌گوید تمرکز اصلی آنها باید هدایت و توسعه تیمشان باشد و در صورت لزوم موانع کارشان را از بین ببرند. این به نظر من ایده خوبی است، اما نمی‌دانم که آیا الف) این به طور کلی به‌عنوان چیزی که باید * باشد پذیرفته می‌شود، و ب) اگر واقعاً شرکت‌ها غالب باشند. به آی تی.

به طور کلی به اندازه تیمی که مدیریت می شود بستگی دارد. اگر شما دو نفر را مدیریت می کنید، این کار تمام وقت شما را نمی گیرد و منطقی است که شما مسئولیت های مهمی خارج از مدیریت آنها داشته باشید. از سوی دیگر، اگر تیمی 12 نفره را رهبری می‌کنید، باید زمان قابل توجهی را صرف کار مدیریت کنید (تعیین اهداف و استراتژی تصویر بزرگ، نظارت بر پیشرفت در برابر آن اهداف و اصلاح دوره در صورت نیاز، ارائه بازخورد، مربیگری، حل مسئله، استخدام و غیره). حتی در این صورت ممکن است تمام کار شما نباشد (اگرچه در برخی موارد ممکن است اینطور باشد)، اما باید بخش قابل توجهی از زمان خود را برای آن اختصاص دهید – سعی نکنید این کار را در کنار حجم کاری تمام وقت خودتان انجام دهید. چیزهای فردی

این در واقع یکی از بزرگترین تعدیل‌هایی است که اکثر مدیران انجام می‌دهند – قبول این که بیشتر وقت آنها صرف کار مدیریت می‌شود تا کار تولید چیزی. آنها تصور می کنند که باید به همان اندازه که قبلاً برای انجام کارهای خود زمان صرف کنند، و سعی می کنند مدیریت را در بین شکاف ها قرار دهند. این منجر به یک چرخه وحشتناک می شود، جایی که کاری که آنها به آنها واگذار می کنند ضعیف انجام می شود زیرا آنها زمان خود را برای مدیریت خوب آن سرمایه گذاری نکرده اند، بنابراین خودشان بیشتر و بیشتر آن را به عهده می گیرند و سپس زمان کمتری برای مدیریت کارهای دیگر دارند. آنها باید نظارت کنند. این همیشه تقصیر مدیر نیست. گاهی اوقات به این دلیل است که کارفرمای آنها به طور کامل نمی پذیرد که مدیریت خوب نیاز به سرمایه گذاری در زمان واقعی دارد و بنابراین آنها مدیران خود را بیش از حد تحت فشار قرار می دهند و برای آنها وقت نمی گذارند تا خوب مدیریت کنند.

آیا اکثریت شرکت‌ها واقعاً به همه چیز نگاه می‌کنند؟ تیم‌هایی که خوب اداره می‌شوند طبق تعریف این کار را انجام می‌دهند، زیرا اگر این کار را نکنند، تیم‌هایی با مدیریت خوب به دست نمی‌آورند. اما مانند هر چیز دیگری، تعداد زیادی وجود دارد که با آن مدل مناسب نیستند.

4. درخواست از کارکنان برای بازخورد در مورد من زمانی که من در حال انجام بررسی عملکرد آنها هستم

ارزیابی های سالانه سازمان من از کارکنان در حال انجام است. من مکرر با تیمم رو به رو می شوم، و آنها نیز به مکالمات مکرر / ایمیل / غیره عادت دارند، و به نظر می رسد که ارتباط خوبی داریم. اما من می خواهم از آنها بخواهم که در مورد من نظر بدهند.

من نمی خواهم به مردم احساس ناراحتی بدهم. اساساً، من می‌خواهم بدانم که آیا سبک ارتباطی من برای آنها خوب عمل می‌کند (زیرا من همیشه می‌خواهم مطابق نیاز خود را تنظیم کنم) و می‌خواهم بدانم آیا چیزی وجود دارد که آنها مایلند در سال آینده از آن حمایت کنند. فکر می‌کردم اگر فقط در مورد آن دو مورد بپرسم، ممکن است کارکنانم آن را مفید بدانند، و این می‌تواند واقعا برای من مفید باشد. اما آیا این خیلی عجیب است؟

اصلا عجیب نیست! این یک کار بسیار عادی است، در واقع! اگر از آنها بخواهید زودتر درباره آن سؤالات فکر کنند و هنگام ملاقات با افکاری آماده شوند، احتمالاً بینش بهتری خواهید داشت. این نوع چیزها معمولاً در صورتی مفیدتر است که افراد فرصتی برای تأمل و جمع آوری افکار خود داشته باشند (دقیقاً مانند شما که احتمالاً نمی خواهید عملکرد خود را بدون بازبینی بررسی کنید). اما این یک کار عالی است.