سر به بالا با استعدادترین افراد در شرکت شما به دنبال شغل بهتری در جای دیگری هستند.

و با وجود همه جهش های شغلی و استعفای عالی که در 12 ماه گذشته اتفاق افتاده است، منصفانه است که فرض کنیم حتی ممکن است شما باشید.

مثال: “پل” یک رهبر استارتاپی است که با مشکلی که از آن عصبانی بود به سراغ من آمد و وقتی آنقدر او را آرام کردم تا توضیح دهد (یک دقیقه طول کشید) برایم روشن شد که مشکل ساخته خودش بود

همچنین مشخص بود که او آمادگی پذیرش مسئولیت آن را ندارد. بنابراین من نیاز داشتم که پاشنه‌های خود را درگیر کنم و کمی درگیر شوم، زیرا سبک مدیریتی او شرکتش را تهدید می‌کرد.

بهترین کارمندان پل می روند. نه به صورت دسته جمعی، اما قطعاً چیزی بیش از یک ذره استعداد است. به گفته پل، این ترک‌کنندگان برای چیزی که به اشتباه فکر می‌کنند مراتع سبزتر هستند – کار آسان‌تر، نظارت کمتر، و دستمزد کمتر، وثیقه می‌دهند.

هیچ کدام از اینها احتمالا درست نیست.

همچنین، به گفته پل، جریان پیوسته این افراد گمراه باعث می‌شود که روحیه کارمندان باقی‌مانده او سقوط کند، که آنها را مانند صفی از دومینوها در انتظار سقوط قرار می‌دهد.

پل نمی‌داند کدام کارمند اولین دومینویی خواهد بود. و او نمی داند چگونه پس از شروع واکنش زنجیره ای آن را متوقف کند.

بنابراین احمقانه ترین کار ممکن را انجام داد. او همه کارمندانش را در یک اتاق (فیزیکی و مجازی) جمع کرد و با جسارت کسی که تنها یک تیم سافت بال فوق رقابتی را هدایت کرده است، سخنرانی کرد: «یا با ما هستی یا علیه ما».

سه کارمند هفته بعد استعفا دادند. پل آن را «پیشرفت» نامید. من آن را سه دومینوی اول می نامم.

اجازه دهید در اینجا کمی جسورانه رفتار کنم. هر کارمند مشکلی در یک شرکت تقصیر رهبری است – یا اشتباهی که در آوردن آنها رخ داده است یا اشتباهاتی که پس از رسیدن به آنجا مرتکب شده اند.

شما می توانید مخالف باشید، اما فقط باید به چیزی مانند Better.com نگاه کنید تا بفهمید وقتی رهبری آن مسئولیت را بر عهده نمی گیرد چه اتفاقی می افتد. من فقط شاهد پخش داستان‌ها در مطبوعات بوده‌ام، اما از آنچه که می‌توانم جمع‌آوری کنم، نوع مخالف استراتژی رهبری به این شکل است.

به یک ریاضیدان نیازی نیست که بفهمد آن فرمول چگونه به پایان می رسد.

حالا تصور کنید که در چنین سناریویی یکی از کارمندان با استعدادتر و مولدتر هستید. حرکت بعدی شما چیست؟ و قبل از انجام آن حرکت چقدر به پس زمینه عقب نشینی می کنید؟

رونق. شما تبدیل به یک دومینو می شوید.

من بیش از دو دهه است که استارت‌آپ‌هایی را پیدا کرده‌ام و رهبری می‌کنم، از جمله انتقال تعدادی از آنها از طریق خرید به شرکت‌های بزرگ‌تر و با سابقه‌تر. در هر شرکت موفقی که تا به حال با آن درگیر بوده ام، می توانم به گروهی از کارمندان اشاره کنم که بیشترین نقش را در دستیابی به این موفقیت ایفا کردند.

در یکی از شرکت‌های قبلی‌ام، ما به مدت سه سال به تک تک افراد کار کردیم و قبل از اینکه اولین کارمند خود را از دست بدهیم به 50 کارمند رسیدیم. آیا تک تک افراد برای موفقیت ما مهم بودند؟ خیر من این عدد را در حدود 60 درصد قرار می دهم.

با این حال، این بدان معنا نیست که همه افراد وزن مرده بودند. علیرغم اینکه برخی از مردم سرمایه داری را می بینند، شرکت ها ماشین هایی با قطعات در حال کار و قطعات بد نیستند – تا زمانی که رهبری شرکت شروع به برخورد با منابع مانند چرخ دنده کند. سپس تبدیل به یک پیشگویی خودساز می شود.

این انتقال – از خانواده استارت‌آپ به ماشین شرکتی – فرهنگی را ایجاد می‌کند که بهترین استعدادهای شرکت را از اعضای ارزشمند تیم به چرخ‌دنده‌های پیش‌زمینه‌ی آرام منتقل می‌کند. آنها تبدیل به یک اقلیت خاموش می شوند.

مدیریت ضعیف میانی از کجا می آید؟ شاید بتوانید فیلم‌ها و برنامه‌های تلویزیونی را سرزنش کنید، یا شاید از کتاب‌هایی باشد که توسط افراد ۸۰ ساله‌ای نوشته شده‌اند که شرکت‌های غول‌پیکر و بی‌روح را در دهه ۱۹۸۰ اداره می‌کردند.

در مرحله‌ای از چرخه رشد شرکت، معمولاً با حدود 50 کارمند، رهبری شروع به این باور می‌کند که باید روابط خود را با کارمندان مقیاس‌بندی کنند، درست مثل اینکه در این مرحله رشد حساس و شتاب‌زده همه چیز را در مورد شرکت افزایش می‌دهند.

نتیجه یک لایه مدیریتی است که با عجله کنار هم می ریزد که روابط را به چک لیست و بهره وری را به KPI تبدیل می کند. من میلیون‌ها روش مرسوم را برای مبارزه با این موضوع دیده‌ام، از جمعه‌های آبجو گرفته تا شفافیت حقوق و دستمزد تا جعبه پیشنهادهای آزمایش شده و واقعی.

هیچ جایگزینی برای روابط رهبری با بهترین و باهوش ترین افراد در یک شرکت وجود ندارد. و اگر رهبری مجبور باشد این روابط را به یک لایه مدیریت میانی برون سپاری کند، بهتر است از تلاشی که یک فرآیند انتقال نیاز دارد غافل نشوند. به اندازه هر معیاری برای مقیاس و رشد خط بالا و پایین مهم است.

حال، آیا مدیریت ضعیف میانی دلیل اصلی ترک هر کارمند خوب هر شرکتی به سمت مراتع ظاهراً سبزتر است؟ البته که نه.

اما پل مدیرعامل نیست. مدیر عامل شرکت پل ارتباط کاری کارمندان را بررسی کرد و آن را به پل سپرد در حالی که او وقت خود را با سرمایه گذاران با جیب عمیق، مشتریان بسیار ارزشمند، و (این را در لیست پایین ترین افراد) سلبریتی های C می گذراند.