در طول دو ماه گذشته، من با بیش از 100 نفر از رهبران تنوع، برابری و شمول (DEI) در صنایع مختلف صحبت کردم و از همه آنها پرسیدم که چگونه کار می کنند. ثابتترین پاسخی که شنیدم این بود: «احساس میکنم که خسته شدهام».
در زمانی که تنوع و گنجاندن تقریباً برای هر کارفرمایی مورد توجه است، رهبران DEI هرگز تقاضای بالاتری نداشته اند. نقش رئیس تنوع در 6 سال گذشته 107 درصد رشد داشته است. اما در حالی که صنعت پیشرفت کرده است، بسیاری از رهبران DEI با تغییرات بسیار پیچیده فرهنگی و سیستمی در سازمان خود با بادهای مخالف قابل توجهی روبرو هستند. آنها در نقشی هستند که اغلب توسط همکاران اشتباه درک می شود، در حالی که احساس فوریت برای نشان دادن نتایج فوری دارند.
این نه تنها منجر به فرسودگی شغلی می شود، بلکه باعث خروج زودهنگام نیز می شود. در واقع، افسران ارشد تنوع امروزی دو سال کمتر از سایر مدیران اجرایی دارند. این به هزینه ای برای سازمان ها تبدیل می شود – تا دو برابر دستمزد رهبر DEI برای جایگزینی آنها – و پیشرفت در خود کار DEI را به خطر می اندازد.
با این حال، این امکان برای این رهبران وجود دارد که به طور استراتژیک آن احساسات فرسودگی را کاهش دهند. در اینجا برخی از چالشهای اصلی که بسیاری از رهبران DEI با آنها مواجه هستند، و راههای خاصی که سایر رهبران میتوانند از همکاران خود حمایت کرده و به مسائل رسیدگی کنند، آورده شده است:
1. رویدادهای اخیر و جو بازار به یک فوریت و فشار اغلب ناسالم برای ابتکارات DEI دامن زده است.
رویدادهای مهم نابرابری نژادی که در سه سال گذشته در کنار استعفای بزرگ شاهد آن بودیم، فشار زیادی را برای رهبران تجاری ایجاد کرده است تا در ابتکارات DEI پیشرفت کنند. بسیاری از سازمانها تعهدات عمومی خود را به DEI دادند و رهبران آن سازمانها شخصاً برای انجام این تعهدات احساس مسئولیت کردهاند.
این فشار زمانی رخ داده است که ظرفیت بسیاری از تیمهای استعداد و تنوع در پایینترین حد خود قرار دارد، زیرا بسیاری از آن تیمها موقعیتهای خود را برای فرصتهای جدید ترک کردهاند. چالش این است که کار تنوع و شمول به سادگی در همه سطوح به سرعت پیش نمیرود، بلکه ترکیبی از تغییرات فرهنگی، سازمانی و رفتاری است که تحقق همه آنها به زمان نیاز دارد.
چگونه میتوانی کمک کنی؟ از انتظارات واقع بینانه تر از آنچه که کار DEI مستلزم آن است و چقدر طول می کشد تا شاهد پیشرفت قابل توجهی باشیم، جلوگیری کنید. یک برنامه عملی و مبتنی بر داده ایجاد کنید که نحوه دستیابی تیم به اهداف را در طول زمان مشخص می کند و آنها را در یک جدول زمانی واقع بینانه دنبال می کند.
2. رهبران DEI اغلب منزوی هستند و فاقد منابع لازم برای موفقیت در نقش هستند.
این کاملاً معمول است که رهبران DEI از یک جامعه کم نمایندگی بیایند و حتی یکی از تنها صداهای کم نمایندگی در اتاق باشند. این اغلب مستلزم این است که رهبران نه تنها تنها فردی باشند که عملکرد DEI را نمایندگی میکند، بلکه در بسیاری از موارد، تنها صدایی در اتاق هستند که به نمایندگی از جوامع کمنماینده در اتاق حضور دارند.
این میتواند منجر به موقعیتهایی شود که در آن رهبران DEI در نقش خود احساس نشانهگذاری، انزوا و ناامن میکنند و مانع از توانایی آنها برای هدایت نتایج میشود. این نقش همچنین به طور معمول از رهبری ارشد در سازمان حذف می شود و اغلب بودجه مناسب، ظرفیت تیمی و پذیرش رهبری برای پیشرفت در نظر گرفته نمی شود، و رهبران DEI را در مواقعی گیر کرده و ناامید می کند.
چگونه میتوانی کمک کنی؟ از ادامه افزایش تنوع در مدیریت تیم مدیریت و از رهبران DEI برای داشتن صدای مستقیم به عنوان عضوی از رهبری ارشد حمایت کنید.
3. بسیاری از رهبران DEI به اهداف یا معیارهایی برای موفقیت در نقش خود مجهز نیستند.
یک مطالعه نشان داد که 76 درصد از سازمانها هنوز اهداف متنوعی را تعیین نکردهاند، و بسیاری از رهبران DEI و همکارانشان احساس مشترکی در مورد چگونگی سنجش موفقیت در این نقش ندارند. این منجر به دیدگاههای متفاوت بسیاری در مورد هدف این نقش و اینکه آیا رهبران در آن موقعیتها بر حوزههایی که نیاز به تغییر دارند تأثیر میگذارند یا خیر، شده است. هرچه رهبران DEI همسویی و وضوح بیشتری در مورد اهداف و معیارهای DEI سازمانی برای موفقیت داشته باشند، این رهبران وضوح تمرکز و ابزاری برای سنجش تأثیر تلاشهای خود بیشتر خواهند داشت.
چگونه میتوانی کمک کنی؟ برای سنجش تأثیر و موفقیت در رسیدن به اهداف DEI خود، معیارهای سازمانی را فشار دهید و به یاد داشته باشید، اگر این اهداف فوراً به صورت عمومی تبلیغ نشوند، اشکالی ندارد. اقدامات تا حد زیادی در اثبات تعهد به تغییر کمک خواهد کرد.
4. کار DEI اغلب فاقد مسئولیت مشترک و درک بقیه سازمان است.
یکی از چشمگیرترین موضوعاتی که از کتابی که من با آن همکاری کردم پدیدار شد، استخدام برای تنوعیک احساس عمومی در میان بسیاری از سازمانها بود که کار DEI تنها به عهده رهبران DEI است و هیچ کس دیگری نیازی به مسئولیت مشترک در کار ندارد. در واقع، تک تک افراد سازمان بر نتایج DEI تأثیر دارند و این تلاش جمعی است که می تواند عامل تعیین کننده در پیشرفت واقعی باشد. به جای اینکه رهبران DEI را تنها محرک کار بدانند، سازمان ها باید آنها را به عنوان کاتالیزور برای بسیج بقیه سازمان برای ایفای نقش فعال بدانند.
همکاران چگونه می توانند کمک کنند؟ مسئولیت مشترک تلاش های DEI را در کل سازمان ارتقا دهید. با تشریح نقش و اقدامات هر فرد به شفاف سازی انتظارات برای مشارکت کمک کنید تا آنها برای نقش خود در موفقیت طرح های کلی DEI سازمان مسئول شناخته شوند.
ما در یک لحظه حساس برای رهبران کسب و کار هستیم که به این فکر کنند که چرا همکاران DEI ممکن است در حال سوختن باشند و چگونه می توانند بهتر در این کار شریک شوند. این مهم نه تنها برای توانمند ساختن رهبران DEI برای ماندن و پیشرفت در سازمان، بلکه برای اطمینان از پایداری و طول عمر تلاشهای DEI ما نیز مهم است.
