به احتمال زیاد، شما بسیار بیشتر از آنچه که دوست دارید با پدیده معروف به استعفای بزرگ آشنا هستید. خوب، من احتمالا بهتر از شما می دانم.

کسب‌وکار من این است که به‌عنوان مدیر عملیات موقت وارد شرکت‌ها شوم، بنابراین، تقریباً طبق تعریف، در دوران انتقال به شرکت‌ها می‌پیوندم، که همیشه زمان ناپایداری برای حفظ کارمندان است. هنگامی که من برای اولین بار درگیر هستم، دیدن حفظ در حال کاهش – حتی سقوط آزاد – غیرمعمول نیست، زیرا رویکرد مدیریت برای ایجاد انسجام تیمی کهنه شده است. وظیفه من بازگرداندن عملیات به مسیر اصلی است.

چیزی که من یاد گرفتم این است: مهمترین تکنیکی که می توانید برای انرژی دادن مجدد به تیم ها و کاهش خطر از دست دادن کارمندان استفاده کنید، پرسیدن سؤالات باز از همه اعضای تیم است. و سپس – سخت – به پاسخ ها گوش دهید.

بسیاری از رهبران فکر می کنند که رهبری یعنی دانستن همه پاسخ ها. در واقع، این در مورد پرسیدن سوالات درست از افراد مناسب است. اولین کاری که من هنگام ورود به یک سازمان انجام می دهم مصاحبه با همه اعضای تیم است، از گزارش های مستقیم من گرفته تا کارآموزی که دو ماه پیش به آن پیوسته است. وقتی می‌توانم، حتی اگر به من گزارش ندهند، با افرادی از بخش‌های دیگر چت می‌کنم. من سوالاتی با پایان باز می پرسم: “اگر یک عصای جادویی داشتی، چه چیزی را تغییر می دادی؟” یا “اگر شما جای مدیرعامل بودید، چه می کردید؟”

زمانی که به عنوان مدیر ارشد اجرایی وارد شدم، از این تکنیک در یک استارت آپ فناوری استفاده کردم. بزرگترین شکایتی که از کارمندان گرفتم این بود که آنها چشم انداز شرکت و نحوه انطباق آنها با آن را نمی دانستند. من با مدیرعامل کار کردم تا آن را تغییر دهم و ما شاهد افزایش بسیار زیادی در روحیه بودیم. در یک شرکت صنعتی که در آن معاون موقت عملیات بودم، همه اعضای تیم (و افراد خارج از تیم) به من گفتند که تیم تدارکات به آموزش نیاز دارد، بنابراین من جلسات آموزشی هفتگی برگزار کردم.

برای یافتن معنی پشت پاسخ هایی که می گیرم، مثلث می کنم:

• آیا همه یک چیز را می گویند یا شکاف هایی وجود دارد؟
• و اگر شکاف هایی وجود دارد، کجا رخ می دهد؟
• در بین سطوح کارمند؟
• بخش ها؟
• اشخاص حقیقی؟

اگر همه افراد در سازمان یک چیز را می گویند، مثلاً “ما نمی دانیم چگونه با هدف شرکت ارتباط برقرار می کنیم” یا “ما افراد کافی در تدارکات نداریم و این باعث ایجاد مشکلات زیادی در تامین می شود” این نشانه بسیار خوبی است که باید روی آن تمرکز کنید.

گاهی اوقات کارمندان سطوح پایین تر از گفتن حقیقت به مدیران می ترسند. بنابراین با گوش دادن به آنچه گفته نمی شود، و همچنین آنچه که هست، می توانید آن را تشخیص دهید. به عنوان مثال، اگر از شما بپرسید “بخش مورد علاقه شما در مورد کار در اینجا چیست؟” و یک مکث طولانی وجود دارد، یا کارمند در مورد اینکه کافه تریا دستگاه نوشابه دارد، پاسخی می دهد، می دانید که مشکل اخلاقی دارید. پاسخ به سؤالات باز درباره جاه طلبی (به عنوان مثال، “عنوان مدیر چقدر برای شما مهم است؟”) به شما این حس را می دهد که کارمند چقدر به سمت بالا متمرکز است.

یک بحث صریح در مورد انتظارات آن‌ها از ترفیع می‌تواند به شما کمک کند تا تشخیص دهید که در صورت عدم ارتقاء، چه کسانی ممکن است ترک کنند و چه کسانی ممکن است به تماس استخدام‌کننده پاسخ دهند. سوالاتی مانند “روز به روز چه کار می کنید؟” می تواند تعیین کند که آیا کارمند از انجام وظایف معمولی خسته شده است، آیا فرصتی برای وارد کردن فناوری برای ساده کردن گردش کار وجود دارد، یا اینکه آیا فرآیندهای بی نظمی وجود دارد که نیاز به بازنگری دارند. به همین ترتیب، درک اینکه آیا یک کارمند بیش از حد کار می کند، در حال گرفتن مسیر درست، داشتن مهارت های لازم برای انجام کار و غیره است، به شما کمک می کند تا مشخص کنید چه کسی ممکن است در معرض بیشترین خطر پرواز باشد.

مزایای پرسیدن سؤالات باز دو چیز است: اول، آنها به شناسایی نقاط کور رهبری کمک می کنند. ثانیا، آنها روحیه را تقویت می کنند زیرا کارکنان احساس می کنند نظر آنها در نظر گرفته می شود. بسیاری از مدیران C-Suite این تجمل را ندارند که هر روز با سطوح پایین تر در سازمان درگیر شوند، چه رسد به اینکه سؤالاتی مانند “اگر شما جای من بودید، چه می کردید؟” بنابراین هنگامی که این اتفاق می افتد، کارمند احساس احترام و ارزش می کند.