تیم‌های متقابل – مانند تیم‌های پروژه و گروه‌های وظیفه با اعضایی از بخش‌ها یا عملکردهای مختلف – مدت‌هاست که برای موفقیت یک سازمان حیاتی بوده‌اند. اما کار تیمی متقابل غالباً کمتر از انتظارات است. 75 درصد از تیم‌های چند کارکردی ناکارآمد در نظر گرفته می‌شوند.

تحقیقات اخیر توسط Xinlan Emily Hu از مدرسه وارتون، اساتید ملیسا ولنتاین و مایکل برنشتاین از دانشگاه استنفورد و من، که در CSCW 2022 انجام خواهد شد، نشان داد که کار ترکیبی چالش‌های کار تیمی متقابل کارکردی را تشدید می‌کند. تحقیقات ما در یک سازمان علمی بزرگ راه‌های کلیدی را شناسایی می‌کند که شما به‌عنوان یک رهبر، می‌توانید به‌طور مؤثرتری به تیم‌های متقابل خود برای موفقیت قدرت دهید.

سازمان ها برای به حداکثر رساندن موفقیت تیم های فردی طراحی شده اند. هنجارها، روال ها و اهداف در تیم های فردی ایجاد می شوند و مرزهایی را بین تیم های مختلف ایجاد می کنند. تحقیقات ما نشان داد که این مرزها در محیط های کاری ترکیبی محکم تر می شوند.

این به این دلیل است که وقتی تیم‌ها ترکیبی می‌شوند، این رویکرد اول محلی را حفظ می‌کنند و آن را در فناوری مورد استفاده خود تعبیه می‌کنند. آن‌ها فناوری‌های جدید را سفارشی می‌کنند، ویژگی‌های خاصی را اتخاذ می‌کنند و آن‌ها را به شیوه‌هایی که سیلوها را تداوم می‌بخشد، در فعالیت‌های روزانه خود قرار می‌دهند.

بنابراین، به‌عنوان یک رهبر، اگر می‌خواهید از مرزهای تیم بگذرید و سیلوهای اسکواش را بپوشانید – در حالی که کار ترکیبی را نیز در آغوش می‌گیرید – چه کار می‌کنید؟ یک نقطه شروع مهم، ایجاد نقش های اختصاصی است که رسماً وظیفه پل زدن سیلوها را بر عهده دارند. ما به این نقش ها «آینده های مرزی» می گوییم.

آچارهای مرزی باید هم از منظر اجتماعی و هم از منظر فناوری، مرزها را بین تیم‌های متقابل پل بزنند. به عنوان مثال، سازمان شما ممکن است به آچارهای مرزی “بازاریابی-فروش” نیاز داشته باشد، که مسئول به اشتراک گذاری اطلاعات بین دو تیم و همچنین ایجاد یک “منبع حقیقت” واحد است که روش های ارتباطی ترجیحی را مشخص می کند. تیم ها

ما دریافتیم که تیم‌هایی که شامل آچارهای مرزی اختصاصی بودند که وظیفه آنها ایجاد پل بین تیم‌ها بود، در تسهیل کار تیمی متقابل بسیار مؤثرتر بودند.

برای پشتیبانی از کارهای متقابل، احتمالاً باید پشته فناوری خود را دوباره طراحی کنید. ما سازمان‌هایی را مطالعه کرده‌ایم که از بیش از 300 ابزار مختلف SaaS استفاده می‌کنند، که بسیاری از آنها اهداف اضافی را دنبال می‌کنند.

متأسفانه، راه حل به آسانی این نیست که هر تیمی از یک فناوری واحد برای همکاری استفاده کند. این کار نمی کند زیرا تیم ها به طور معنی داری از آن استقبال نمی کنند – آنها قبلاً سیستم های دیگر را مطابق روال و کارهای روزمره خود سفارشی کرده اند.

در عوض، ابتدا باید یک «ممیزی ابزار» انجام دهید و ابزارهایی را که به طور گسترده استفاده نمی شوند حذف کنید. بر اساس تحقیقات ما، آنچه را که ما به شما توصیه می کنیم انجام دهید:

1. از پایین نمودار سازمانی خود شروع کنید، “نقاط تقسیم” را بر اساس استفاده از فناوری شناسایی کنید – به عنوان مثال، این تیم از Google Docs استفاده می کند، این تیم از Word استفاده می کند.

2. برای هر تقسیم، فقط سعی نکنید ابزارهایی را حذف کنید که به طور گسترده مورد استفاده قرار نگرفته اند! در عوض، بپرسید: این سفارشی‌سازی چقدر برای تیم محلی سود دارد؟ چقدر به کار تیمی متقابل وارد شده است – به عنوان مثال، با تکرار کار یا از دست دادن اسناد به دلیل اینکه تیم ها نمی توانند محل زندگی اطلاعات را پیگیری کنند؟

3. اگر ضرر ارزش سود را دارد، سفارشی‌سازی را حفظ کنید. در غیر این صورت، ذینفعان مربوطه را گرد هم آورده و در مورد استانداردسازی تصمیم گیری کنید.

4. تمام راه خود را تا بالای نمودار سازمانی خود ادامه دهید.

مخصوصاً در طول کار ترکیبی، فرصت‌های بیشتری برای مسائل «ترجمه» وجود دارد – جایی که یک تیم نمی‌تواند چیزی را به روشی که سایر تیم‌ها می‌فهمند ارتباط برقرار کند. در مطالعه ما متوجه شدیم که تیم مرکزی IT و تیم های محلی فناوری اطلاعات که در عملکردهای مختلف تعبیه شده بودند با یکدیگر ارتباط برقرار نمی کردند. این ذهنیت «ما» در مقابل «آنها» را تداوم بخشید، که کار تیمی متقابل کارکردی را مختل کرد.

به‌عنوان یک رهبر، باید به‌طور پیشگیرانه شناسایی کنید که در کجا مشکلات ترجمه وجود دارد. ما متوجه شده‌ایم که یک نوع مشکل ترجمه بسیار فراگیر که سازمان‌ها با آن مواجه هستند به معیارهای عملکردی مانند «کاربران فعال» یا «ROI» مربوط می‌شود. تیم ها اغلب از تعاریف مختلفی از معیارهای کلیدی استفاده می کنند که می تواند منجر به مشکلاتی در ترجمه شود. در تحقیقات خود متوجه شدیم که تیم‌های فروش و بازاریابی احتمالاً به تعاریف مختلفی از معیارهای کلیدی متکی هستند.

برای به حداقل رساندن مشکلات ترجمه، باید اطمینان حاصل کنید که تیم‌های متقابل شما تعاریف خود را از معیارها و همچنین عبارات کلیدی مانند “کار ترکیبی” ایجاد می‌کنند، مستند می‌کنند و به طور گسترده به اشتراک می‌گذارند. در مطالعه ما متوجه شدیم که تعاریف مختلف کار ترکیبی اغلب ارتباطات را خفه می‌کند و منجر به درگیری‌هایی می‌شود که در آن برنامه‌های تیم‌ها به دلیل انتظارات نادرست هماهنگ نمی‌شوند. هنگامی که گروه‌ها بر اساس معنای کار ترکیبی همسو شدند، همکاری تقویت شد و با مشکلات ترجمه کمتر مختل شد.