من سازمان‌های زیادی را دیده‌ام که استراتژی‌ها، برنامه‌ها و پروژه‌هایی با تمرکز بر بهینه‌سازی عملیات، ساده‌سازی فرآیندها و ایجاد نوآوری ایجاد می‌کنند. تیم‌های رهبری انرژی زیادی برای رسیدن به اتفاق بزرگ بعدی صرف می‌کنند. اما به طرز شگفت انگیزی تعداد کمی از تیم ها به نحوه اندازه گیری نتایج فکر می کنند. آنها ممکن است بگویند که خواهان رشد درآمد یا صرفه جویی در هزینه هستند، اما این میزان آن است. کاوش در جزئیات با تعریف معیارهای خاصی که به ردیابی پیشرفت و پیش بینی اینکه آیا آنها در آینده به اهداف خود دست خواهند یافت یا خیر، اغلب نادیده گرفته می شود.

بین توسعه استراتژی و اجرای آن، مرحله ای وجود دارد که به خلاقیت همراه با تفکر تحلیلی نیاز دارد. این نشانگرهای پیشرو و عقب مانده شما را تعریف می کند. بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌های تولیدی که شش سیگما را پذیرفته‌اند، اهمیت این معیارها را می‌دانند. معیارها به شما کمک می‌کنند موفقیت را کمی کنید، بنابراین می‌دانید چه زمانی به آن دست می‌یابید و چه زمانی به آن نرسیده‌اید.

بیشتر شرکت‌ها بر شاخص‌های عقب مانده تمرکز می‌کنند، مانند میزان درآمدی که در سه ماهه گذشته به دست آورده‌اند، تعداد محصولاتی که فروخته‌اند یا تعداد مشتریان جدیدی که به دست آورده‌اند. این اطلاعات مهمی است، اما این اقدامات با نگاه کردن به آینه دید عقب از آنچه قبلاً اتفاق افتاده به دست می آید. علاوه بر این موارد، شما همچنین به شاخص های پیشرو نیاز دارید تا به شما در پیش بینی اتفاقات آینده کمک کند. در اینجا نحوه استفاده از هر دوی این شاخص ها برای تبدیل استراتژی به برنامه های اجرایی ملموس آورده شده است.

شاخص های پیشرو پیش بینی می کنند که شما در آینده چگونه عمل خواهید کرد. مدیریت آنها آسانتر از شاخصهای عقب مانده است، اما تعریف آنها دشوارتر است. به عنوان مثال، اگر به دنبال افزایش فروش هستید، ممکن است تعداد ایمیل هایی که ارسال می کنید یا تماس های فروش انجام می دهید را اندازه گیری کنید. اگر می‌دانید که از هر 10 تماس، یک تماس منجر به فروش می‌شود، هرچه تعداد تماس‌های شما بیشتر باشد، پیش‌بینی فروش شما بیشتر است. اگر شما یک سازمان تولیدی را اداره می کنید نیز همینطور است. شاخص های پیشرو برای یک کارخانه تولیدی ممکن است شامل تعدادی از حوادث باشد که باعث کندی تولید یا در دسترس بودن مواد خاص در زنجیره تامین می شود.

اندازه‌گیری شاخص‌های عقب‌افتاده آسان‌تر است، زیرا آن‌چه در گذشته اتفاق افتاده را کمیت می‌دهند. به عنوان مثال، یک شاخص عقب ماندگی برای فروش، اندازه گیری تعداد محصولات فروخته شده در ماه گذشته یا تعداد مشتریان جدیدی است که برای یک سرویس ثبت نام کرده اند. این اطلاعات معمولاً به راحتی به دست می آید و اندازه گیری می شود. نشانگرهای عقب ماندگی برای ترسیم نمودار پیشرفت ضروری هستند، اما لزوماً هنگام بررسی ورودی‌های مورد نیاز برای دستیابی به نتایج مطلوب کلی مفید نیستند.

اگر می خواهید نوآوری، کاهش هزینه ها و عملکرد بیشتر داشته باشید، باید نحوه انجام آن را بیابید و زمانی که آن را دریافت می کنید چگونه به نظر می رسد. ایجاد مجموعه‌ای از شاخص‌های عقب‌افتاده به شما اهدافی را برای دستیابی به آن می‌دهد. اما عقب ماندن شاخص‌ها بدون شاخص‌های پیشرو، تمرکزی را بر روی کارهایی که باید انجام داد، ایجاد نمی‌کند – یا سیگنال‌های هشدار اولیه مبنی بر اینکه ممکن است همه چیز از مسیر درست خارج شود. اگر در حال تولید محصولات هستید، برای مثال، اگر اندازه‌گیری نمی‌کنید که تامین‌کنندگان مواد شما را به موقع تحویل می‌دهند یا خیر، ممکن است روزی تعجب کنید که متوجه شوید مواد اولیه مورد نیاز برای دستیابی به اهداف تولیدی خود را ندارید. .

در اینجا نحوه ایجاد یک داشبورد ساده که شامل هر دو شاخص پیشرو و عقب مانده است، آمده است:

1. تیم خود را دعوت کنید و اهداف قابل اندازه گیری خاصی را که باید به آنها دست یابید شناسایی کنید (شاخص های عقب افتاده شما). بپرسید: موفقیت چگونه است و چگونه آن را اندازه گیری می کنیم؟
2. هنگامی که شاخص های عقب افتاده خود را دارید، ورودی های مورد نیاز برای دستیابی به آنها را مشخص کنید. بپرسید: برای رسیدن به این اهداف چه چیزهای خاصی باید اتفاق بیفتد و چگونه آن چیزها را اندازه گیری کنیم؟ (شاخص های پیشرو شما)
3. با تعریف شاخص‌های عقب مانده و پیشرو، از ابزارهای خاصی برای جمع‌آوری و گزارش داده‌های خود، چه صفحه گسترده یا داشبورد آنلاین، استفاده کنید.