اگر مقاله اخیر ما را از دست دادید، ما به دنبال شرکت‌هایی هستیم که «واقعاً عالی» بوده و هستند – یعنی عملکرد صنعت خود را برای یک نسل یا بیشتر از زمان آغاز به کار تا ارائه، شکست داده‌اند. ما از سه دهه موفقیت واقعی صحبت می کنیم. و ما این مجموعه را با شرکتی شروع می کنیم که احتمالاً قبلاً یک یا دو مقاله درباره آن خوانده اید.

دوستانم در مدرسه بازرگانی هاروارد سال‌هاست که به من می‌گویند: ایده‌های مدیریت ایده‌های خوبی هستند، اما فقط همین هستند. اگر می‌خواهید ثابت کنید که چه چیزی باعث نتایج مالی می‌شود، به تحقیق نیاز دارید. بنابراین ما در حال آزمایش اعتبار رویکرد مدیریتی هستیم که آن را مشارکت اقتصادی می نامیم. همه چیز در مورد مشارکت با کارکنان برای خدمت رسانی سودآور به مشتریان است. سه سال پس از این تحقیق، نتایج قانع کننده اولیه را در این صفحات به اشتراک گذاشتیم. اکنون سؤال این است که آیا این تحقیق آزمون واقعی را پشت سر می گذارد: زمان. تعداد کمی از فلسفه های مدیریتی این کار را انجام می دهند. در اینجا تحقیقات طولی ما آغاز می شود.

بیشتر شرکت‌های واقعاً بزرگی که ما به آنها نگاه می‌کنیم، مانند اکثر شرکت‌هایی که در حرفه‌ام مربیگری کرده‌ام، کوچک تا متوسط ​​هستند. مطمئناً اکثر مردم خطوط هوایی ساوت وست را یک شرکت بزرگ می دانند. اما البته این طور شروع نشد و اتفاقات مهم زیادی افتاد که رشد پایدار آن را ممکن کرد.

منصفانه بگویم، من برای دهه‌ها طرفدار، سرمایه‌گذار، مربی تجاری و مشتری Southwest (نماد سهام LUV) بوده‌ام، بنابراین مغرضانه هستم. اما وقتی یک شرکت برای بیش از سه دهه بازدهی بالاتری برای صاحبان و مشتریان خود ایجاد می کند، من نمی توانم به آن نگاه کنم. من فکر نمی کنم هیچ یک از ما باید. و اگر تحقیقات ما نشان دهد که تعامل اقتصادی (تعریف شده توسط پنج اصل کلیدی تعامل با مشتری، درک اقتصادی، شفافیت، جبران خسارت، و مشارکت کارکنان) این نوع نتایج برتر را ایجاد می کند، جنوب غربی چقدر از نظر اقتصادی درگیر است؟

Southwest خدمات مسافرتی برنامه ریزی شده را با سه بوئینگ 737-200 در سال 1971 فقط در دو مسیر آغاز کرد: بین دالاس لاو فیلد و فرودگاه بین قاره ای هیوستون و بین دالاس لاو فیلد و سن آنتونیو. رقبای تثبیت شده خطوط هوایی تگزاس بین المللی و برانیف ایرلاینز بودند – هیچ یک سفر آسانی به مسافران مرکز شهر ارائه نکردند. SWA متعهد به ارائه خدمات از Love Field و درگیر کردن مشتری با راحتی است.

رئیس سابق اتحادیه خلبانان جنوب غربی هرگز این درس را فراموش نکرد – او بر روی دیوار دفتر خود، یک سهم از سهام هر شرکت هواپیمایی را که جنوب غربی تا به حال با آنها رقابت کرده بود به نمایش گذاشت. اکثرا ورشکست شده اند.

به نوبه خود، Southwest مشارکت در سود را از ابتدای فعالیت آغاز کرد و تنها دو سال بعد از اولین پرداخت مشارکت سود خود برخوردار شد. اخیراً، این شرکت هواپیمایی به 60000 کارمند خود 667 میلیون دلار پاداش مشارکت در سود می دهد. این بدان معناست که کارمندان واجد شرایط به زودی 12.2 درصد از حقوق سالانه خود را دریافت خواهند کرد که معادل تقریباً شش هفته غرامت اقتصادی اضافی است.

دستاوردهایی مانند این از مبارزه رشد کرد. رقبا به قدری مصمم بودند که جنوب غربی را حتی قبل از اینکه پرواز کند روی زمین نگه دارند که یک نبرد حقوقی سه ساله درگرفت. برانیف، ترانس تگزاس، و خطوط هوایی کانتیننتال از دادگاه منطقه تراویس دستور منع گرفتند که به طور موقت Southwest را از شروع خدمات منع کرد. سپس برانیف چیزی را آغاز کرد که معمولاً به عنوان “جنگ 13 دلاری” شناخته می شود. جنوب غربی به دو روش جدید مقابله کرد:

• Southwest به مسافران دالاس به هیوستون حق انتخاب داد – آنها می توانستند 13 دلار برای بلیط بپردازند یا 26 دلار بپردازند و یک بطری مشروب ممتاز رایگان دریافت کنند. از آنجایی که بسیاری از مسافران با حساب های مخارج تاجر بودند، با خوشحالی کرایه بالاتری را پرداخت کردند. این پیشنهاد به یکی از محبوب ترین تبلیغات در جنوب غربی تبدیل شد و مشتریان را در یک نقطه ارزش هوشمندانه درگیر کرد.
• با تنها 100 کارمند، همه در SWA همه را می شناختند. یک خلبان به رئیس جمهور هرب کلهر پیشنهاد داد: “چرا با چرخاندن هواپیماها در سریع ترین زمان ممکن زمان زمین خود را کاهش نمی دهیم؟” این به معنای هماهنگی با خدمه زمینی، عوامل دروازه و خلبانان است. اما از آنجایی که این تیم یک تیم فشرده بود، ارتباط پویا یک امر مسلم بود. خلبانان اکنون می توانند دو پرواز اضافی در روز از هر هواپیما انجام دهند که به طور قابل توجهی درآمد را بهبود می بخشد و هزینه را کاهش می دهد. این ایده از پایین به بالا آمد و در درک اقتصادی یک کارمند خط مقدم سرچشمه گرفت. رویکرد “نوبت سریع” از ناملایمات متولد شد اما تا به امروز ادامه دارد.

در سال 1982، برانیف فعالیت خود را متوقف کرد و تگزاس ایر توسط کانتیننتال خریداری شد. Southwest به رشد خود ادامه داد و بر اساس آمار وزارت حمل و نقل در سال 1992 برنده اولین جایزه Triple Crown (به عنوان داشتن بهترین عملکرد به موقع، بهترین جابجایی چمدان و کمترین شکایت مشتری در بین تمام خطوط هوایی بزرگ) شد. سریع‌ترین مسیر برای تعامل با مشتری از طریق شفافیت بود.

در همان سال، خلبانان Southwest یک قرارداد بی‌سابقه 10 ساله را امضا کردند که مقیاس دستمزد خود را به مدت پنج سال در ازای تعداد قابل توجهی گزینه‌های سهام – غرامت اقتصادی در سطح بعدی، مسدود کردند. این برای خلبانان سودآور بود و منافع آنها را با سرمایه گذارانی مانند من هماهنگ کرد.

در سال 2004، همه چیز شخصی شد – Southwest مشتری من شد، با هدف مشترک توسعه درک اقتصادی کارکنان. این فشار به عنوان کسب و کار هوشمند هواپیما شناخته می شد. خلبانان تصمیم گرفتند با تمرکز بر بهره وری و مصرف سوخت در عملیات اورلاندو شروع کنند. مخاطب ارشد ما، مایک وان دی ون، معاون وقت امور مالی و برنامه ریزی، که اکنون رئیس جمهور جنوب غربی بود، بود.

هنگامی که Southwest در مورد نحوه اداره تجارت با کارمندان شفاف شد، کارمندان رهبری را با ایده هایی در مورد افزایش سود پر کردند. آنها من را با یکی از رویدادهای “لبه برش” خود آشنا کردند. 30-40 خلبان اتحادیه در یک ترمینال خاص به مدت یک روز و در زمان خود جمع می شوند و در حالی که خدمه زمینی نظارت می کنند، کار خدمه زمینی را انجام می دهند. البته روحیه، تیم سازی و مشارکت کارکنان افزایش یافت. حتی ارزشمندتر، درک اقتصادی خلبانان بود.

در طول بحران مالی جهانی 2008، من یک گفتگوی آموزنده با یکی از کارمندان Southwest داشتم. آن روز صبح اتفاقاً در دالاس مشغول به کار بودم و به جنوب غربی پرواز می کردم. در تلویزیون در دروازه، یک گزارشگر خبری محلی در حال خواندن لیستی از اخراج های عظیم خطوط هوایی بود. اما آنها هرگز به جنوب غربی اشاره نکردند. من که به عنوان یک سرمایه گذار احساس خوبی داشتم، احساس آرامش خود را برای نماینده دروازه عنوان کردم. لبخندی زد و گفت: “میخوای بدونی چرا کسی رو اخراج نمیکنیم؟” سرمو تکون دادم.

او ادامه داد: “در نهایت یک روز بارانی فرا می رسد. ما برای این کار برای چندین دهه آماده شده ایم. همه خطوط هوایی دیگر مملو از بدهی هستند – آنها چاره ای جز رها کردن مردم ندارند. اما ما پول را کنار گذاشته ایم و اکنون ما آن را خرج می کنیم. در واقع، ما به تازگی عملیات جدیدی را افتتاح کردیم – آیا می خواهید بدانید در کدام شهرها؟ عامل دروازه مانند یک مدیرعامل صحبت می کرد. من به مظهر تفاهم اقتصادی، شفافیت و مشارکت کارکنان نگاه می کردم. او اجیر نبود – مثل یک مالک فکر می کرد و عمل می کرد. یونایتد یا آمریکا چگونه می توانند رقابت کنند؟

بنیانگذار افسانه ای Southwest، هرب کلهر، مدت هاست که بازنشسته شده است. گری کلی به تازگی بازنشستگی خود را اعلام کرد. با بزرگتر شدن شرکت، به کارگیری تعامل اقتصادی چالش برانگیزتر خواهد شد. اما بدیهی است که این فلسفه ها در جنوب غربی زنده هستند. عملکرد آن در صنعت هواپیمایی بی نظیر است. از ابتدای پیدایش، “واقعا عالی” است. اما شاید آن را شیواتر بر روی بنر در Love Field قرار داده است. به نوبه خود، من به سهام LUV خود وابسته هستم.